Oleh: Arfik Azzahra
“Lakukan meski takut, lakukan meski ragu, lakukan meski gagal”
Barangkali nasihat semacam itu terdengar sederhana ketika disampaikan oleh seseorang yang telah melewati berbagai tantangan. Namun, ada satu hal yang sering luput dari perhatian, yakni orang yang hari ini dianggap hebat juga pernah berada pada titik ketika dirinya belum mengetahui apa-apa. Ia pernah menjadi seseorang yang sedang belajar, meraba-raba keadaan, dan mungkin mempertanyakan apakah dirinya benar-benar mampu menjalankan sesuatu yang dipercayakan kepadanya.
Persoalannya, proses belajar tidak selalu berjalan dalam ruang yang memberikan keleluasaan untuk melakukan kesalahan. Ada kalanya seseorang justru harus belajar ketika tanggung jawab sudah berada di tangannya. Ia dituntut untuk memahami keadaan, mengambil keputusan, dan menunjukkan kemampuan, sementara dirinya sendiri belum sepenuhnya memahami apa yang sedang dihadapi.
Pengalaman semacam itu barangkali tidak asing bagi mereka yang tumbuh melalui organisasi.
Pada mulanya, keterlibatan dalam organisasi sering kali berangkat dari keinginan untuk belajar dan menjadi bagian dari sesuatu yang lebih besar. Seseorang datang sebagai anggota yang belum memahami seluruh dinamika di dalamnya. Ia mengamati, mencoba mengenali karakter orang-orang, memahami kebiasaan, dan perlahan mempelajari bagaimana organisasi bekerja. Namun, proses tersebut tidak selalu berlangsung sebagaimana yang dibayangkan. Kesempatan untuk memegang tanggung jawab bisa datang jauh sebelum seseorang merasa benar-benar siap.
Di titik itulah muncul kegelisahan pertama, bagaimana mungkin seseorang diminta menentukan arah ketika dirinya sendiri masih berusaha memahami keadaan?
Dalam kajian kepemimpinan, kondisi ini dapat dipahami melalui konsep leader role transition, yakni proses peralihan seseorang menuju peran sebagai pemimpin. Jiang, Agolli, dan Harold (2026), melalui tinjauannya terhadap ratusan penelitian menjelaskan bahwa transisi tersebut melibatkan penyesuaian diri, transformasi identitas, dan pengakuan sosial. Dengan kata lain, menjadi pemimpin bukan sekedar menerima jabatan atau memperoleh kewenangan baru. Ada proses panjang untuk memahami peran, mengembangkan kemampuan, serta membangun identitas sebagai seseorang yang kini dipercaya memimpin.
Sayangnya, proses tersebut sering kali berhadapan dengan ekspektasi yang tidak sederhana. Ketika seseorang dipercaya menempati posisi tertentu, lingkungan mulai memiliki gambaran mengenai bagaimana ia seharusnya bersikap dan bekerja. Ia diharapkan mampu mengambil keputusan, menyelesaikan persoalan, menjaga hubungan antar anggota, dan memastikan lingkungan yang dipimpinnya tetap berjalan. Seolah-olah kepercayaan yang diberikan sekaligus menandakan bahwa segala kemampuan yang dibutuhkan telah dimiliki. Padahal, kepercayaan tidak selalu datang setelah seseorang sepenuhnya siap. Terkadang, justru melalui kepercayaan itulah seseorang memperoleh kesempatan untuk mengembangkan kapasitasnya.
Di sisi lain, ada ketakutan yang tumbuh ketika seseorang mulai membandingkan kemampuan dirinya dengan tuntutan dari posisi yang sedang ditempati. Keberhasilan yang pernah dicapai tidak serta-merta membuatnya merasa cukup. Bahkan, pencapaian tersebut dapat berubah menjadi standar baru yang terus-menerus harus dipertahankan. Ia mulai khawatir apabila keputusan yang diambil ternyata keliru, apabila anggota tidak puas dengan kinerjanya, atau apabila orang-orang yang dahulu memberikan kepercayaan justru menemukan bahwa dirinya tidak sekompeten yang dibayangkan.
Fenomena ini memiliki kedekatan dengan apa yang dikenal dalam literatur psikologi organisasi sebagai impostor phenomenon. Gullifor dkk. (2024) menjelaskan bahwa pengalaman impostor berkaitan dengan perasaan tidak cukup kompeten dan ketakutan bahwa orang lain akan mengetahui ketidakmampuan yang diyakini ada dalam dirinya, meskipun individu tersebut memiliki bukti pencapaian yang menunjukkan kompetensinya. Namun, penting untuk tidak serta-merta menganggap setiap keraguan sebagai fenomena impostor. Dalam konteks ini, konsep tersebut membantu menjelaskan salah satu bentuk kegelisahan yang mungkin muncul ketika seseorang berada dalam posisi dengan tuntutan dan ekspektasi tinggi.
Persoalannya kemudian bukan hanya tentang bagaimana seseorang mengatasi ketakutan tersebut, melainkan juga bagaimana ia memaknai tanggung jawab yang sedang diembannya. Sebab, ada perbedaan antara berusaha memenuhi tanggung jawab dan terus-menerus berusaha membuktikan bahwa dirinya pantas berada di posisi tersebut. Ketika perhatian terlalu banyak tersita untuk membuktikan kelayakan diri, seseorang berisiko kehilangan kesempatan untuk benar-benar belajar dari pengalaman kepemimpinannya.
Kegelisahan itu semakin kompleks ketika tanggung jawab tidak hanya berkaitan dengan diri sendiri, tetapi juga dengan orang-orang yang berada di dalam organisasi. Ada ekspektasi yang terbangun terhadap mereka yang dipercayakan akan berjalan bersama. Ada harapan bahwa orang-orang tersebut akan memiliki kesamaan pandangan, kesediaan untuk bertumbuh, dan komitmen terhadap tujuan yang sedang diperjuangkan. Namun, organisasi tidak pernah sepenuhnya berjalan sesuai dengan skenario yang dibangun dalam kepala seseorang. Orang-orang dapat berubah, memilih jalan yang berbeda, atau tidak selalu memenuhi harapan yang sebelumnya dilekatkan kepada mereka.
Di sini, seseorang perlu memahami bahwa kepemimpinan tidak sama dengan kemampuan mengendalikan seluruh hal yang berada di sekitarnya. Organisasi merupakan ruang yang diisi oleh individu-individu dengan kehendak, kepentingan, dan proses perkembangan masing-masing. Karena itu, keberhasilan kepemimpinan tidak semestinya hanya diukur dari seberapa banyak orang mengikuti kehendak pemimpinnya, tetapi juga dari bagaimana hubungan dan tujuan kolektif tetap dapat dirawat di tengah perbedaan.
David S. DeRue dan Susan J. Ashford (2010) dalam artikelnya, Who Will Lead and Who Will Follow?, menjelaskan bahwa identitas kepemimpinan dibentuk melalui proses sosial yang melibatkan pengakuan dan penerimaan antara seseorang yang mengambil peran sebagai pemimpin dan orang-orang yang bersedia mengikutinya. Perspektif ini menunjukkan bahwa kepemimpinan bukan identitas yang terbentuk secara sepihak. Ia tumbuh melalui interaksi, hubungan, dan proses saling mengakui di antara individu dalam organisasi.
Pandangan tersebut dapat diperdalam melalui gagasan Ilmu Sosial Profetik yang dikembangkan oleh Kuntowijoyo. Ia menawarkan tiga nilai utama yang bersumber dari QS. Ali Imran ayat 110, yakni humanisasi, liberasi, dan transendensi. Ketiganya tidak hanya berbicara tentang bagaimana manusia memahami realitas sosial, tetapi juga bagaimana realitas tersebut diarahkan menuju keadaan yang lebih baik. Jika dibawa ke dalam konteks kepemimpinan organisasi, ketiga nilai ini dapat menjadi pijakan untuk memahami bahwa tanggung jawab seorang pemimpin tidak berhenti pada memastikan organisasi berjalan, tetapi juga menyangkut nilai-nilai yang dihidupkan di dalamnya.
Humanisasi mengingatkan bahwa setiap anggota adalah manusia yang perlu dihargai, bukan sekadar sumber daya untuk mencapai target organisai. Ada perasaan yang perlu dipahami, pendapat yang perlu didengar, dan keterbatasan yang perlu dipertimbangkan. Sementara itu, liberasi mengajak pemimpin untuk menciptakan ruang yang membebaskan anggota dari relasi yang mengekang, termasuk budaya organisasi yang membungkam kritik atau menempatkan kepatuhan di atas kesadaran. Adapun transendensi menempatkan nilai ketuhanan sebagai orientasi moral, sehingga kepemimpinan tidak semata-mata dijalankan demi pencapaian, kedudukan, atau pengakuan, melainkan juga sebagai bentuk tanggung jawab yang memiliki dimensi etis dan spiritual.
Dengan demikian, memimpin tidak cukup hanya tentang kemampuan mengarahkan orang lain menuju tujuan bersama. Ada tanggung jawab untuk memastikan bahwa proses menuju tujuan tersebut tetap menghargai martabat manusia, membuka ruang bagi pembebasan, dan tidak kehilangan orientasi nilai. Dalam pengertian ini pemimpin bukan hanya seseorang yang dituntut untuk terlihat mampu, tetapi juga seseorang yang bersedia terus mengoreksi cara dirinya memperlakukan orang lain.
Editor: Muchammad Ikmaluddin